PE-Konzeptionen

    Effektive Personalentwicklung setzt eine klare Ausrichtung und damit die bewusste Aufstellung der PE über eine PE-Konzeption zwingend voraus.

    Wir begleiten unsere Kunden bei der Entwicklung und Umsetzung von PE-Konzeptionen u.a. über PE-Audits oder ein PE-Konzeptchoaching.

     

     

     

     

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    Weiterführende Informationen zum Thema PE-Konzeptionen finden Sie in unserem Video-Pool unter dem Stichwort 'Effektivität der PE'.

     

     

    Kompetenzmanagementsysteme

    Kompetenzrahmen sind unverzichtbare Werkzeuge, um das Personalmanagement und hier insbesondere die PE-Aktivitäten auf die wirklich zentralen Beiträge zur Unternehmensentwicklung zu fokussieren. Mit dem DMI ∙ Deutsches Management-Inventar® bieten wir unseren Kunden ein Kompetenzmanagementsystem an, das im Gegensatz zu herkömmlichen Systemen konsequent auf das Thema Managementkompetenz ausgerichtet ist. 

     

     

    Weiterführende Informationen zum Einsatz des DMI als Kompetenzmanagementsystem finden Sie im Video-Pool unter dem Stichwort: Managementkompetenz

     

     

    Führen mit Zielen

    Mit der Einführung des Managementsystems "Führen mit Zielen" (MbO) verfolgen Unternehmen unterschiedliche Zielsetzungen wie bspw.:

    • Steigerung der Motivation der Mitarbeiter sowie deren Identifikation mit den Unternehmenszielen.
    • Steigerung der Eigeninitiative, Selbststeuerungsfähigkeit und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter.
    • Intensivierung der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (Feedback-Kultur).
    • Verbesserung des Führungsverhaltens. Erleichterung der jährlichen Leistungsbeurteilung.
    • Leistungsorientierte Entgeltfindung.

    Die Komplexität und Vielschichtigkeit dieses Zielbündels macht deutlich, dass sich die Implementierung eines solchen Managementsystems nicht auf die Entwicklung von Gesprächsleitfäden für die Durchführung von Zielvereinbarungsgesprächen reduzieren kann. Mit der Einführung von "Führen mit Zielen" verändern sich Verantwortlichkeiten im Unternehmen und damit die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, die Verfügbarkeit von Informationen, Berichterstattungsverhältnisse und vieles mehr. Mittel- und langfristig muß es zu einer Veränderung der Führungskultur und damit der Geisteshaltung von Vorgesetzten und Mitarbeitern auf allen betroffenen Ebenen des Unternehmens kommen.

     

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    Wir unterstützen unsere Kunden bei der Gestaltung dieses Prozesses in folgenden Bereichen:

    • Erarbeitung des Projektrahmens
    • Positionierung des Themas "Führen mit Zielen" im Unternehmen
    • Sytementwicklung (Zielkategorien, Abläufe, Verantwortlichkeiten, Regeln, Vernetzung mit bestehenden Systemen etc.)
    • Erstellung der "Hardware" (Handbücher, Formulare, etc.)
    • Schulung der Vorgesetzten (Systemhandhabung, Führen von Zielvereinbarungsgesprächen etc.)
    • Umsetzungskontrolle / Reviews

     

    Mitarbeitergespräche

    Das Mitarbeitergespräch ist ohne Zweifel das wichtigste und wirksamste Führungsinstrument in Unternehmen. Allerdings stehen dem großen Potenzial des Mitarbeitergesprächs häufig eklatante Umsetzungsprobleme gegenüber.

    In welcher Qualität werden die Mitarbeitergespräche in Ihrem Unternehmen geführt?

    Wir beobachten immer wieder, dass von den Personalverantwortlichen, die über eine mangelnde Qualität der Mitarbeitergespräche in ihrem Unternehmen berichten, nur die wenigsten erwägen, hier in nächster Zeit konkret nachzusteuern.

    Grundsätzlich lohnt es sich aber, über einen solchen Schritt nachzudenken, denn schlechte Mitarbeitergespräche vernichten wertvolle Ressourcen und verschlechtern auf Dauer die Führungskultur in Unternehmen. Deshalb lässt Sie kaum ein Ansatzpunkt finden, an dem PE-Budget sinnvoller investiert werden kann, als in die nachhaltige Qualitätssteigerung von Mitarbeitergesprächen.

    Weiterführende Informationen darüber,

    • was bei der Einführung von Mitarbeitergesprächen über Erfolg und Misserfolg entscheidet und
    • welche Möglichkeiten des Nachsteuerns bestehen, wenn Mitarbeitergespräche in Unternehmen eingeführt sind, von den Führungskräften aber nicht oder nur in unzureichender Qualität geführt werden

    finden Sie in unserem Video-Pool unter dem Stichwort Mitarbeitergespräche.

     

     


     

    Balanced Scorecard (BSC)

    Die Implementierung einer BSC vollzieht sich i.d.R. über eine Reihe von Workshops in deren Verlauf die Unternehmensstrategie in ein Linkage Model überführt, die entsprechenden Meßgrößen definiert und erste Maßnahmen priorisiert werden. Am Ende steht die Verabschiedung der endgültigen BSC.

    Spätestens im Anschluß an diese Phase zeigt sich, dass Managementsysteme wie die BSC keine Wundermittel sind und die Tragweite der Entscheidung "pro BSC" oft unterschätzt wird. Wollen sich Unternehmen mit ihrem BSC-Projekt nicht auf die Einführung eines strategieabbildenden aber letztlich statischen Kennzahlensystems beschränken, sondern das Managementpotenzial der BSC nutzen, fängt die eigentliche Arbeit erst nach der Implementierung der BSC an.

    Wenn die BSC als integriertes Managementsystem im Sinne einer Plattform für die kontinuierliche Strategieumsetzung und -entwicklung gelebt werden soll, setzt dies nämlich den erfolgreichen Umgang mit einer Vielzahl POE-spezifischer Fragestellungen voraus. Wir unterstützen unsere Kunden in dieser Phase des Übergangs vom "Roll Out" zur dauerhaft erfolgreichen Anwendung u. a.

    • bei der Implementierung der strategischen und operativen Feedbackzyklen durch die Moderation von BSC-Workshops und/oder Review-Veranstaltungen auf Team- und Bereichsebene.
    • bei der Gestaltung der Schnittstelle zwischen den in der BSC formulierten Kern-Absichten auf Strategieebene und deren aktiver Umsetzung: dem Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung.
    • bei der Schaffung der für die erfolgreiche und dauerhafte Anwendung eines aktiven BSC-Managements unabdingbaren Voraussetzungen in den Bereichen Mitarbeiterführung, Information/Kommunikation, Umgang mit Fehlern, Wissensmanagement etc.
    • durch BSC-spezifische Qualifizierungsmaßnahmen.

     

    Führungsleitbilder

    Dezentrale Strukturen, in denen Mitarbeiter, Teams oder Unternehmens- bereiche zunehmend mehr Freiheiten hinsichtlich der Ausgestaltung ihrer Tätigkeiten besitzen, prägen heute das Bild vieler Unternehmen. In solchen Rahmenbedingungen besteht grundsätzlich die Gefahr, dass sich in Unternehmen stark unterschiedliche Führungspraktiken ausbilden. Eine solche "schleichende Zergliederung" wirkt sich negativ auf die Performance von Unternehmen aus und behindert eine fokussierte Unternehmensentwicklung.

    In diesem Kontext gewinnt das Thema "Führungsleitbild" für unsere Kunden mehr und mehr an Bedeutung. Dabei stehen insbesondere folgende Aspekte im Vordergrund:

    • Führungsleitbilder verdeutlichen den Zusammenhang, der zwischen der Ausgestaltung der heutigen Führungspraxis und der Entwicklung zukünftig wettbewerbskritischer Kompetenzen besteht. Sie geben der einzelnen Führungskraft eine Antwort auf die Frage, welchen Beitrag diese durch ihre Führungsarbeit zur Umsetzung der Unternehmensstrategie zu leisten hat.
    • Führungsleitbilder geben jungen und neu eingestellten Führungskräften eine Orientierung, wie Führungsarbeit im Unternehmen aussehen soll und welche Anforderungen an sie als Vorgesetzte gestellt werden. Erfahrenen Führungskräften bieten sie einen Rahmen, der die Systematisierung der Führungsarbeit und die stärkere Konzentration auf leistungskritische Aspekte des Führungshandelns unterstützt.
    • Führungsleitbilder fördern die aktive Auseinandersetzung der Führungskräfte mit ihrer Führungsaufgabe. Neben der allgemeinen Verbesserung der Qualität von Führung führt die Diskussion des "gemeinsamen" Führungsverständnisses zu einer verbesserten Identifikation mit dem Unternehmen und erleichtert die Zusammenarbeit.

    Wir begleiten unsere Kunden im Prozess der Entwicklung und Implementierung von Führungsleitbildern. Dabei geht es nicht darum, "Führungsweisheiten" auf Hochglanzpapier zu drucken und an die Mitarbeiter zu verteilen. Kernelement der Entwicklungs- und Implementierungsarbeit ist es vielmehr, unternehmensweit einen aktiven und umfassenden Dialog zum Thema Führung zu gestalten. Von den zentralen Leitgedanken (Vision, Strategie) und der aktuellen Führungssituation im Unternehmen ausgehend, wird ein Führungsszenario entwickelt, das

    • als "anschlussfähiges", d.h. mittelfristig realisierbares Führungs-Soll-Bild wahrgenommen wird,
    • unternehmensweit Akzeptanz findet und so attraktiv ist, dass es Führungskräfte motiviert, ihrer Führungaufgabe aktiv auszugestalten.

     

    Blended Learning

    Für mit dem PE-Standardrepertoire ausgestattete Unternehmen, bildet der Einstieg in das Thema Blended Learning häufig den logisch nächsten Schritt in Richtung einer Weiterentwicklung ihrer PE-Konzeption und -Kultur. Darüber hinaus führen die sich ändernden PE-Rahmenbedingungen dazu, dass in vielen Unternehmen mittelfristig kein Weg an Blended Learning vorbei führen wird, denn:

    • knappe PE-Budgets erfordern ein Mehr an Effizienz im PE-Prozess,
    • zunehmend dezentrale Strukturen führen zu hohen PE-bedingten Reiseaufwendungen,
    • zeitlich stark eingebundene Führungskräfte und Mitarbeiter erwarten Möglichkeiten zum zeit- und ortsunabhängigen Lernen,
    • PE-Controlling, Wissensmanagement sowie die Ausbildung verbindlicher Managementstandards erfordern in Struktur und Inhalt nachvollziehbare Formen der Vermittlung und Dokumentation von PE-Inhalten.